Publicada no início de março, a Revista GVExecutivo, produzida pela FGV/EAESP, lançou uma edição especial a respeito de longevidade, diversidade etária, intergeracionalidade e mercado de trabalho sob a pergunta “Estamos prontos para viver e trabalhar por mais tempo?”.
Desde 2013, o Núcleo de Estudos em Organizações e Pessoas da FGV EAESP (FGV Neop) vem realizando estudos e pesquisas, acompanhando estas questões, e a pesquisadora Maria José Tonelli observa que “o vocabulário utilizado para tratar das transformações demográficas e seus efeitos no mercado de trabalho revela uma transformação significativa” desde então. Em seu artigo, ela revela que, nesta pouco mais de uma década, a FGV Neop, “em parceria com a PricewaterhouseCoopers (PwC), em 2013, desenvolveu uma pesquisa denominada Envelhecimento da força de trabalho. Em 2018, outro levantamento, com vários parceiros, foi batizado de Gestão da Idade. Já em 2024, nova parceria com a PwC originou a pesquisa Convívio Intergeracional: mitos e realidades. Apesar da retórica mais favorável, os dados mostram uma dura realidade: as pesquisas sinalizam reconhecimento crescente das competências associadas à maturidade, mas poucas empresas têm efetivamente políticas e práticas para inclusão de profissionais 50+. A idade segue operando como um marcador social fortemente permeado por estigmas e preconceitos, o que afeta tanto os mais jovens quanto os mais velhos. Nesse cenário inóspito, vale destacar, as mulheres são as mais prejudicadas: elas nunca parecem estar na ‘idade certa’.”
Nesta última pesquisa, em 2024, “os resultados reiteraram o padrão anterior: o etarismo continua presente nas organizações. Ainda que 95% dos respondentes reconheçam os benefícios do convívio entre gerações, 65% afirmam que suas empresas não dispõem de programas ou incentivos voltados a promovê-los. O levantamento também revelou a distância entre os estereótipos que cercam as diferentes gerações e a realidade observada: a valorização do equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, assim como da autonomia, atravessa todas as gerações, desmontando narrativas simplificadoras que opõem profissionais de diferentes idades. Essas dinâmicas tornam-se ainda mais complexas quando consideradas em intersecção com classe social, raça e gênero. Jovens em condições de vulnerabilidade nem sempre têm acesso às condições necessárias para acompanhar o avanço tecnológico, enquanto profissionais mais velhos, economicamente estáveis e atualizados, lidam com inteligência artificial e novas tecnologias com desenvoltura. Assim, generalizações baseadas em rótulos geracionais mostram-se limitadas: úteis como recurso didático, mas falaciosas quando cristalizam identidades e comportamentos sem considerar particularidades individuais, trajetórias de vida e contexto socioeconômico. Em síntese, o que se observa ao longo dos anos é a persistência de estereótipos e a ausência de mudanças substantivas nas ações organizacionais. Com avanços tímidos, os profissionais mais velhos seguem sendo empurrados para “não lugares”. Desaparecem das organizações, mesmo quando constroem trajetórias brilhantes nas mais diversas áreas, do cinema e do teatro ao mundo corporativo.”
A edição apresenta cinco artigos que apresentam mitos, verdades, desafios e oportunidades sobre o tsunami prateado que o nosso país vive, e que o modelo baseado na entrada massiva de jovens nas organizações já não se sustenta e as carreiras tradicionais sempre ascendentes não se configuram mais como roteiro certo para nenhuma faixa etária. Profissionais mais velhos querem e podem contribuir com seu conhecimento, pertencer e ser incluídos.
Desses cinco artigos, selecionei um deles, que aborda o potencial criativo dos profissionais mais velhos, escrito pelos professores Maria José Tonelli e Cesar Tureta. Escolhi ele para trazer aqui, pois essa é uma característica que acredito ainda estar repleta de idadismo, não tendo sido suficientemente considerada nas empresas como existente e potente nos profissionais mais experientes, uma falha que implica perdas em inovação e capacidade de solução de problemas.
A criatividade na longevidade: mitos e verdades
O senso comum é o de que profissionais mais velhos são estagnados, têm mais dificuldade de aprendizagem, são lentos e, inclusive, para criação. Porém, “evidências mais recentes indicam que a criatividade pode se manter após esse ponto (40 anos), à medida que transformações cognitivas e sociais, assim como o contexto organizacional, permitem sua manifestação ao longo de toda a trajetória profissional.
A idade média em que ganhadores do Prêmio Nobel de Física realizaram os trabalhos premiados tem aumentado e, desde 1980, passou a ser de 48 anos. Evidências semelhantes aparecem no contexto organizacional. Estudo conduzido em uma grande empresa europeia mostrou que funcionários com mais de 50 anos se destacavam pela proposição de ideias capazes de reduzir custos ou ampliar receitas. A geração de ideias novas depende de expertise e do acúmulo de conhecimento sobre os principais problemas em jogo, o que faz da maturidade profissional um recurso para sustentar a criatividade após os 40 anos.
A criatividade também é central para o empreendedorismo inovador das startups. Últimos indicadores demonstram que a idade do empreendedor no momento da fundação influencia o desempenho da empresa. Por exemplo, um estudo com 2,7 milhões de fundadores de startups nos Estados Unidos mostrou que os mais bem-sucedidos não são os jovens, na faixa dos 20 anos, mas aqueles com mais de 50 anos, que têm maior probabilidade de alcançar estratégias de saída bem-sucedidas por aquisição ou Initial Public Offering (IPO).
Uma das vantagens dos fundadores mais velhos está na rede de contatos profissionais construída ao longo da carreira, que facilita o acesso a investidores, parceiros e clientes.
Destacar o potencial criativo de profissionais mais velhos não implica desvalorizar jovens inovadores, cujas contribuições seguem sendo essenciais, mas destacar que trajetórias criativas são diversas e podem atingir resultados expressivos em diferentes fases da vida. Por exemplo, Alfred Hitchcock lançou o filme Psicose aos 61 anos, John Goodenough ganhou o Prêmio Nobel de Química aos 97 anos por um trabalho que começou a desenvolver aos 60 e Arianna Huffington criou o site Huffpost aos 55 anos, em 2005, e o vendeu por 315 milhões de dólares seis anos depois.
A criatividade envolve múltiplos aspectos inter-relacionados, que se modificam ao longo do envelhecimento e são influenciados pelo contexto organizacional. Esse processo dá origem ao paradoxo do envelhecimento e da criatividade: ao mesmo tempo em que surgem desvantagens, como limitações cognitivas e etarismo, também emergem vantagens, como acúmulo de conhecimento e ampliação de redes de contatos profissionais.
Por exemplo, ao solicitarem a participantes para gerar usos originais para determinados objetos, pesquisadores descobriram que aqueles com idades entre 63 e 75 anos conseguiram produzir respostas mais criativas, usando sua base de referências.
Para a criatividade prosperar, é necessário existir um trabalho pessoal e organizacional.
Práticas individuais
É indiscutível que o envelhecimento traz declínio cognitivo, o que não significa que ele não possa ser gerido, retardado ou contornado. Outro desafio nesse período é o idadismo/etarismo que é incutido em si mesmo, nas relações e nas instituições.
Prática deliberada
Basicamente é o aprofundamento na sua área de atuação, especialização. Uma forma de fortalecer a capacidade criativa na área de atuação. Evidências indicam que a participação em treinamentos bem estruturados melhora os resultados de aprendizagem em adultos mais velhos, possibilitando a atualização do conhecimento sobre ferramentas e métodos relevantes, fortalecendo o repertório cognitivo.
Aprendizagem interdisciplinar
Alcançar altos níveis de especialidade também pode afetar a criatividade, pois pode restringir a visão do profissional. Por isso, a aquisição de conhecimentos diversos também é importante para o cultivo da criatividade. Nesse sentido, como profissionais de mais idade, em geral, foram expostos a um conjunto mais amplo de conhecimento, isso favorece a experimentação de novos conceitos e métodos de trabalho.
Reativação de contatos antigos
Ao longo da carreira, profissionais mais experientes acumulam numerosos contatos que acabam se tornando inativos com o tempo. Quando precisamos de ajuda, tendemos a acionar contatos ativos, mas reativar contatos inativos pode gerar resultados positivos. O artigo cita que “estudo com 224 executivos de cursos de MBA nos EUA e Canadá mostrou que os participantes mais velhos foram os que mais se beneficiaram dessa estratégia ao buscar conselhos para projetos relevantes, pois possuíam redes maiores. A literatura científica também indica que contatos inativos são tão confiáveis quanto os ativos e oferecem acesso a informações não redundantes. Esses contatos podem abrir portas para novas oportunidades profissionais, oferecer insights para projetos criativos ou fornecer aconselhamento, e contribuem para mitigar os efeitos do etarismo.”
Uso das redes sociais
Por fim, a quarta estratégia sugerida pelo artigo é o uso de redes sociais, especialmente aquelas voltadas a fins profissionais. Evidências do LinkedIn mostram que essa plataforma é útil para a busca de emprego tanto em setores de alta tecnologia quanto em setores mais tradicionais.
Práticas organizacionais
O artigo também demonstra que esse processo é uma via de mão dupla, apresentando a necessidade de práticas da organização, importantes para que a inclusão multigeracional aconteça e a criatividade floresça.
Programas de treinamento
“A manutenção e o desenvolvimento de habilidades cognitivas exigem aprimoramento contínuo. Estudos mostram que criar condições favoráveis para funcionários mais velhos requer o treinamento de diferentes grupos nas organizações. Para os mais experientes, os programas devem permitir aprendizagem em ritmo próprio; para os mais jovens, ações de conscientização sobre vieses no julgamento de ideias contribuem para reduzir estereótipos etários; para líderes, treinamentos voltados à criação de ambientes seguros e abertos à diversidade de perspectivas são fundamentais”.
Equipes intergeracionais
“Em análise de mais de 18.000 empresas inovadoras da Alemanha, envolvendo cerca de dois milhões de funcionários, pesquisadores identificaram que a diversidade etária favorece a inovação. As evidências indicaram que equipes com maior variedade de idades apresentam melhor capacidade de resolução de problemas e maior transferência de know-how e da cultura organizacional, uma vez que profissionais mais experientes atuam como referência para os mais jovens.”
Segurança Psicológica
“O Projeto Aristóteles, criado pela Google em 2012 para identificar quais fatores determinavam desempenho superior nas equipes, identificou que a segurança psicológica era o mais relevante. Um caminho para construir segurança psicológica e estimular a criatividade é implementar as três práticas sugeridas por Amy Edmondson, professora na Harvard Business School, maior autoridade mundial no conceito de segurança psicológica no trabalho: criar condições adequadas, estimular a participação e responder produtivamente. A primeira envolve explicitar expectativas sobre tarefas e colaboração; a segunda requer que líderes reconheçam incertezas, estimulem a participação, façam boas perguntas e escutem ativamente; a terceira pressupõe respostas produtivas, tratando falhas associadas à inovação como oportunidades e reforçando que é seguro assumir riscos interpessoais.”
Para que iniciativas de diversidade etária deem certo e a criatividade frutifique, pelo artigo apresentado, verifica-se que o simples cumprimento de cotas via contratação pelo Departamento de Recursos Humanos não é o suficiente. É preciso colocar vontade política, energia, investimento de recursos e tempo nisso.
As empresas que primeiro colocarem isso em prática conseguirão colher resultados mais cedo dessa mudança de perfil na força de trabalho brasileira, que já é realidade, tornando-se mais inovadoras e competitivas.
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Foto da Capa: Freepik
